Qu’est-ce que la GPEC ? Comprendre en toute simplicité

Cet article a été rédigé par Denis Fourrier, consultant RH chez Abaka

Grâce à mon métier de consultant en Ressources Humaines, j’ai la chance d’intervenir régulièrement auprès de petites entités qui ont des problématiques opérationnelles et précises. Il s’agit souvent de trouver les leviers pour que leurs collaborateur.rice.s puissent s’exprimer, s’épanouir et se développer afin de répondre au mieux aux besoins de l’entreprise. Dans cette optique, nous mobilisons régulièrement des techniques et outils de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), un acronyme peu esthétique qui peut aisément évoquer une usine à gaz complexe et technique réservée aux grosses structures. Nous sommes en réalité face à une approche on ne peut plus pragmatique.

GPEC : de quoi parle-t-on ?

La Gestion Prévisionnelle renvoie tout simplement au fait d’anticiper, c’est-à-dire prévoir ce qui pourrait se passer demain et prendre les mesures nécessaires avant que les événements ne surviennent. Les Emplois désignent les personnes qui occupent un poste dans l’entreprise, et par extension, celles qui peuvent en partir ou la rejoindre. Les Compétences sont les connaissances, pratiques et comportements des équipes qu’elles soient actuelles ou futures. En clair, avoir une GPEC signifie mettre en adéquation les effectifs et leurs facultés avec les enjeux à venir. C’est simplement gérer et accompagner ses collaborateur.rice.s de façon stratégique et intelligente. C’est du bon sens !

Ainsi, la plupart des professionnels RH font de la GPEC au quotidien, parfois même sans le savoir. C’est le cas lorsque vous prévoyez un départ en retraite et que vous opérez un remplacement en amont pour que la transition se passe bien. Pour autant, poser un cadre de travail à la GPEC et structurer une méthode peut faciliter grandement la mise en pratique de ce principe de fonctionnement. Cela évite notamment de gérer les actions « au coup par coup » ou dans l’urgence. L’intérêt est aussi de se donner de la visibilité dans la durée et sur l’ensemble du périmètre de l’entreprise.

Les principes méthodologiques de la GPEC

Nous pourrions résumer la philosophie de la GPEC ainsi :

La réalité est évidemment plus complexe et moins figée que cela. Au quotidien, nous travaillons davantage dans un environnement en mouvement permanent que face à des ruptures définies qui nous amènent d’un point A à un point B.

Cependant, ce schéma a le mérite d’illustrer trois idées essentielles :

Pour bien gérer vos équipes, vous avez besoin de savoir où vous en êtes « aujourd’hui », c’est-à-dire de connaître à l’instant T :

Quels sont vos effectifs ?
Quelles sont les compétences à l’œuvre ?
Quelles sont les missions de chacun.e ?
Quel est le profil de vos collaborateur.rices ?
Comment se structure votre organisation ?
Quelles sont les anciennetés ?

On constate déjà que ce n’est pas si simple et que cela doit passer par des informations qui vous aident à constituer à tout moment cette « photographie humaine ».

Pour anticiper, vous devez aussi vous projeter vers « demain » dans le but d’avoir une vision prospective :

Quelles seront vos réalités de marché dans 3 ans ?
Comment agira la concurrence ?
Quels sont vos projets et priorités à venir ? Quels développements vont se mettre en place ?
Comment les évolutions technologiques impactent vos métiers ?

Nous sommes ici dans l’espace stratégique, terrain de jeu des dirigeants, mais également au cœur d’enjeux RH car toutes ces questions et ces scénarii vont venir impacter vos besoins en effectifs et en compétences.

Ce qui nous amène à réfléchir au « comment »

Il faut réfléchir au chemin, aux évolutions nécessaires pour que vos équipes soient accompagnées et aient les moyens de répondre aux défis qui se présentent à elles. Cela mobilise tout autant le champ des ressources humaines à travers le management, la formation, le recrutement, la mobilité interne, le transfert de compétences, etc.

Les outils et la mise en place

Les outils de la GPEC vont vous servir à rendre opérantes ces trois idées en fournissant d’une part les informations nécessaires à la connaissance du présent et du futur, et d’autre part, les supports permettant de piloter et de suivre les actions que vous souhaitez mettre en œuvre. Il faut donc penser ces outils de manière dynamique et surtout, en lien les uns avec les autres.

Cet exemple, qui ne montre qu’une partie du champ des possibles, peut être lu de manière linéaire :

Définir vos besoins stratégiques (calibrage) vous permet de formaliser ce que vous attendez de vos collaborateur.rice.s et d’identifier des objectifs (fiches de fonction/fiche de poste). Vous allez ensuite évaluer la bonne réalisation de ces missions lors de rencontres dédiées (entretien d’évaluation), faire le point sur les compétences de chacun.e pour compiler le tout dans un document global (référentiel de compétences). Cet état des lieux vous permet ensuite d’identifier les besoins en formation et donc de prioriser vos sessions et de les budgéter (plan de développement des compétences, anciennement plan de formation). Aussi, vous pointez également les compétences manquantes que vous devriez acquérir par le renforcement de vos effectifs (processus recrutement).

Cependant, chaque outil n’est pas uniquement en lien avec son « voisin ». Ainsi les fiches fonction peuvent aussi servir au processus de recrutement en définissant les compétences nécessaires à la pratique d’un métier, ce qui alimente les profils des offres d’emplois de ce même métier. De la même manière, l’entretien d’évaluation peut être l’occasion d’identifier des souhaits de formation individuelle et ainsi d’alimenter le plan de développement des compétences. En réalité, tous les dispositifs sont interdépendants et se doivent d’évoluer en cohérence les uns avec les autres. C’est d’ailleurs toute la difficulté d’animer une GPEC dans la durée, notamment lorsque nous utilisons des supports par nature assez figés comme des documents papier ou des tableaux Excel. C’est pourquoi beaucoup d’entreprises font le choix d’utiliser des systèmes d’informations dématérialisés qui ont la lourde tâche de mutualiser toutes ces données et de faciliter leur manipulation et leur utilisation.

Enfin, comme toute démarche mobilisant des outils, ce n’est pas l’approche purement technique et méthodologique qui va vous garantir son succès et son intérêt. C’est avant tout la façon dont ces moyens sont animés auprès des équipes, la façon dont les managers s’approprient et font vivre ces supports qui doivent être avant tout pensés pour leur faciliter le quotidien. « Le plus beau tournevis du monde ne sert à rien s’il n’est pas utilisé avec conviction par l’artisan qui le manipule. »

Par où commencer ?

Les fondamentaux étant désormais définis, nous déclinerons dans les articles à venir les étapes clés à partir des outils proposés dans le schéma ci-dessus. Cela nous permettra de vous partager quelques bonnes pratiques et de vous aider à aborder pas-à-pas et de façon pragmatique la mise en œuvre d’une GPEC dans votre organisation !

L’auteur de cet article

Denis est consultant RH à Nantes pour Abaka, cabinet de conseil en ressources humaines et accompagne les entreprises de tous secteurs, essentiellement des PME/TPE, pour les aider à structurer leur politique et leurs outils de gestion des RH. Il travaille le plus possible en collaboration avec les équipes, dans le souci de mettre en valeur les richesses humaines et l’intelligence du terrain. Contactez Denis sur LinkedIn ou sur notre page dédiée.