Quel impact du numérique dans les métiers de la finance ?

Dans notre économie contemporaine, un leadership peut passer d’une société à une autre en un battement de cils.

Les entreprises doivent alors intégrer une forme d’agilité dans leur organisation pour accroître leur réactivité et être en mesure de développer de nouveaux produits ou services plus rapidement mais également de traiter les opérations courantes de manière plus efficiente.  Les directeurs et responsables financiers ont une grande responsabilité dans cette démarche et se doivent de mettre en place une gestion optimale et efficace des actifs de l’entreprise au bénéfice de la performance globale.  Depuis la crise de 2008, la majorité des projets des entreprises intègrent un double critère : la maitrise de la marge et des cash-flows. La fonction financière est donc d’autant plus impliquée dans la conduite du changement et tout laisse à penser que cette influence financière gardera toute son importance dans les années à venir. Par ailleurs, les directions financières ont un rôle clé à jouer dans la transformation numérique des entreprises, de par leurs compétences en matière d’analyse, que ce soit pour identifier le bon équilibre pour l’investissement matériel que pour aligner les objectifs stratégiques de l’entreprise sur la transformation numérique de leur activité.

 

finance

 

Pour autant, une étude réalisée par PwC en 2015 sur les priorités des DAF révélait que le digital n’entrait pas dans le top 5 de leurs priorités actuelles, alors même qu’en sa qualité de vrai partenaire de l’entreprise, le DAF s’implique dans sa transformation et doit mesurer les enjeux du changement opéré dans le monde de l’entreprise, et plus largement dans toute l’économie. Sa fonction, par définition, devrait même le pousser dans une volonté de plus grande performance et donc d’innovation. De nombreux financiers en entreprises malgré tout ne voient pas encore en quoi le numérique va changer leur fonction et ce changement est bien souvent limité à des sujets d’automatisation de processus. S’agissant de la dématérialisation des processus, d’ailleurs favorisée par la réglementation avec l’adoption de la loi Macron « pour la croissance et l’activité » de juin 2015 imposant un échéancier aux entreprises sur ce volet, son intérêt comme outil d’aide au pilotage et au contrôle financier n’est plus à démentir.

L’exploitation en temps réel des données ainsi que la modification profonde des modes de collaboration, aussi bien au sein de l’entreprise qu’avec ses partenaires extérieurs, sont quant à elles assez peu encouragées alors même qu’elles devraient modifier profondément le positionnement des responsables financiers ainsi que leur zone d’influence.

David Auguin, Responsable comptabilité et contrôle de gestion budgétaire, explique : « Les outils informatiques existent depuis de nombreuses années, qu’ils soient intégrés, comme certains ERP, ou pas. Plusieurs freins demeurent malgré tout dans de nombreuses entreprises. L’un d’eux porte sur la mobilisation des moyens nécessaires au déploiement de ces outils. En effet, une telle remise à plat des processus, par exemple dans le cadre de l’intégration de toute la chaine des achats, nécessite une réflexion, une grande partie de consultation, du développement, de la formation et du suivi. Cela ne peut se faire qu’en libérant ponctuellement des moyens humains ou en favorisant l’intervention calibrée et délimitée de prestataires extérieurs. »

Le déploiement de ces technologies communes est tout à fait aligné sur les intérêts de l’entreprise. En effet, il participe au décloisonnement des fonctions financières, qui sont amenées à interagir plus facilement tant avec les directions opérationnelles qu’avec l’externe, que ce soit les banques, les fournisseurs ou les clients. Les portails collaboratifs sont de plus en plus plébiscités au sein des entreprises et les directions y voient un véritable intérêt : l’intégration par exemple du processus d’achat est un réel gain de temps, de productivité mais améliore également le contrôle des informations. Les équipes communiquent mieux entre elles et la relation client-fournisseur gagne en transparence. Un dernier point qu’il est essentiel de relever dans une économie en manque criant de confiance. « La mise en place d’outils communs permet en effet ce décloisonnement. Cela rapproche les équipes et les aide à mieux se comprendre », commente David Auguin.

Il s’agit par la suite de faire évoluer les compétences existantes pour s’adapter aux nouveaux outils déployés par l’entreprise.

 

Je recrute un nouveau collaborateur

Mais au-delà de la simple formation aux outils, c’est de compétences et de profils qu’il convient de parler. Les financiers passent en effet dans une logique de gestion des flux à une logique de contrôle et d’analyse. Flexibilité et ouverture au changement devraient donc faire partie des compétences des financiers de demain !

« Cet élément est considérable dans la conduite du changement. En effet, les fonctions liées à l’exploitation sont généralement habituées à adapter leurs outils de production ou leurs méthodes de travail si l’entreprise veut rester concurrentielle. En revanche, les fonctions financières dites « administratives » sont peut-être moins habituées à cette dynamique du changement. Il incombe donc au responsable du service d’insuffler une vraie motivation au sein de ses équipes, d’identifier les points d’écart entre les compétences dont elles disposent actuellement et celles qu’elles devront mobiliser ou développer dans le cadre de l’évolution de leurs fonctions et de les accompagner, avec leurs équipes ressources humaines, dans ce changement, » précise David Auguin.

#finance #recrutement #RH | Il faut faire évoluer les compétences au sein des équipes finance pour s'adapter aux nouveaux outils déployés par l'entreprise | D'une logique de gestion des flux à une logique de contrôle et d'analyse @AbakaConseilClick to Tweet

Il est alors intéressant de noter que 72% des DAF déclarent disposer d’un niveau d’expérience élevé ou très élevé en conduite du changement (Colombus consulting, février 2015).  En moyenne, le DAF pilote quatre projets transverses simultanément, ces projets ne se limitant plus aux sujets comptables et financiers mais s’étendant à des aspects très liés à la stratégie de leur entreprise.

Publié par Sarah Degrenne

Laisser un commentaire

Retour au site abaka.fr